La Televisión por Cable en la post-devaluación (cuarta entrega)

De la concentración y el audiovisual ampliado.

POR SANTIAGO MARINO (*)
@santiagomarino

“El que depositó dólares, recibirá dólares. El que depositó pesos, recibirá pesos.”
Eduardo Duhalde, 1 de enero de 2002.

El recorrido por la historia de la TV por Cable en Argentina termina con la post-devaluación. Esta etapa se abre luego del estallido de la crisis social, económica y política el 19 y 20 de diciembre de 2001 y se cierra con el final del mandato presidencial de Néstor Kirchner, el 10 de diciembre de 2007. Durante la última de las cuatro etapas en que clasificamos su historia, este sector vio alterada su economía y estructura de propiedad debido a las transformaciones del mercado, pero también a los resultados de las políticas públicas. Las claves de la etapa serían efectivamente resultado de dos elementos: su relevancia simbólica y su capacidad de incidencia en la configuración de la acción estatal.

Las salidas de la crisis

El prolongado contexto recesivo iniciado en 1998 tuvo efectos importantes que se agravaron por el impacto de la devaluación de la moneda. El componente de altos costos fijos expresados en dólares, con ingresos en pesos y cuasi monedas convivía con la pérdida de poder adquisitivo de las personas, sus clientes, quienes debían resignar gastos superfluos en su vida cotidiana, entre los que se podía contar abono.

“Durante la crisis que estalló en 2001 Multicanal perdió 400.000 abonados y Cablevisión 200.000; este último había tenido una mejor estrategia cuando juntos compraron VCC, ya que se quedó con las mejores zonas y mantuvieron el servicio, pero luego firmó acuerdos más costosos con los proveedores de señales, con lo cual está pagando mucho más que Multicanal por el mismo producto. (…) Luego de la crisis los costos en Programación y en Materiales subieron un 100% en dólares, cayó un 30 % el Total de Abonados y la tarifa del abono subió apenas el 10 % en pesos. Para salir de la crisis se implementaron políticas de recuperación de material, se redujo la compra y se suspendió la inversión en renovación y mantenimiento del material en calle. La reducción de personal había sido implementada en noviembre de 2001 por una reestructuración de la empresa.”1

Por entonces, la revista de ATVC estimaba2 un total de 4,5 millones de abonados, es decir casi lo mismo que en 1994. Además, se percibía un crecimiento del robo de la conexión y se calculaba un alto porcentaje de clandestinidad, con la particularidad de que muchos pertenecían a sectores de alto poder adquisitivo: vivía en grandes ciudades, consorcios y barrios cerrados.

Comparativamente, esto no se reproducía en niveles adquisitivos más bajos3. También era importante el dato de clandestinidad en sectores de bajos recursos, para los cuales se dio una estrategia peculiar: “las empresas no tienen contabilizada las conexiones clandestinas (por origen y tipo) aunque se estima que es alta y depende de la zona geográfica. Pero en Multicanal se desarrolló una política de recupero de clientes que consiste en establecer un acuerdo con un puntero (por ejemplo en villas o zonas complejas) a quien se le envía la señal y se le cobra (por ejemplo unos $100 000) y él realiza el negocio dentro de su zona, que puede ser de más del 200% del monto que abona, pero la empresa recupera zona incobrable”4. Entre los problemas que debían afrontar, la ATVC destacaba la inseguridad jurídica, presión impositiva, clandestinidad y las pretensiones del sector cooperativista.

Evolución de penetración y cantidad de abonados 2002-20075

Estrategias para salir de la crisis

Las estrategias seguidas por las empresas para la recuperación pueden ser distinguidas por áreas. Respecto de la programación, los líderes del sector intentaron negociar en conjunto con los proveedores de señales, presionando con el hecho de que impedir la compra por un alto costo de las señales sólo generaría la desaparición de cada señal de la pantalla en ambos sistemas. Luego del inicio, la empresa Cablevisión se abrió de la negociación antes de un acuerdo en conjunto, porque había perdido menos abonados y su fuerte era la zona que ocupaba, y terminó celebrando contratos más caros con las mismas empresas proveedoras de señales. En el tema del financiamiento el incremento de la venta de publicidad no fue un elemento relevante para salir de la crisis, porque su influencia en la totalidad de los ingresos continuó siendo ínfima. Salvo en las localidades pequeñas, donde la operadora puede manejar los espacios de la publicidad de televisión abierta (aunque allí sirve sólo para mejorar el balance de cada operador). En otro orden, desde los grandes operadores se atacaron las conexiones clandestinas y al sector que definen como imposibles o impenetrables, con acuerdos con punteros zonales. Se enviaba por aire la señal (lo que no implicaba una reducción de costos, debido a la necesaria inversión en tecnología, codificadores, decodificadores, antenas, etc.). En una estrategia de inversión de largo retorno que implicó una transferencia de ingresos, ya que las zonas más importantes de capital subsidiaron, según expresa la fuente, esas zonas. Respecto de la inversión en tecnología, la clave pasó por la digitalización. Después de la devaluación, la industria avanzó hacia esa nueva plataforma, una necesidad del sector para brindar más servicios y acabar con la piratería. Este proceso se dio en paralelo en las dos principales compañías, un tiempo antes de la fusión que las ubicaría en el mismo grupo empresario y ambos optaron por los decodificadores DCT de Motorola para renovar su planta. 5

Tras finalizar la etapa de experimentación y reequipamiento, Cablevisión se aprestó a recambiar los decodificadores analógicos por los digitales a todos los clientes de la ciudad de Buenos Aires y el primer cordón del conurbano desde el año 2006. Avanzó así hacia la reconversión de un negocio que le permitirá brindar por la misma red servicios de TV, Internet y telefonía en el futuro. Con una cartera de abonados de alrededor de 1,3 millones invirtió en el proceso de digitalización de su tendido de cable: 310 millones de dólares para la renovación tecnológica de la red, la adquisición de contenidos de programación y el reequipamiento tecnológico. Por su parte, Multicanal buscaba además incrementar la penetración de sus servicios Premium y, a partir del 1 de abril de 2007, comenzó a ofrecer servicios digitales a suscriptores y reemplazó las cajas análogas por digitales en la Ciudad y el AMBA.

Las Políticas y la política

Para comprender este proceso resulta pertinente vincular elementos de los espacios de la Política y regulación de los sectores con los de la dinámica del mercado. Carlos Menem6 sancionó el Decreto 1005/99, una norma que parecía hecha a la medida del Grupo CEI-TISA y generó presentaciones judiciales para su impugnación por parte del Grupo Clarín, quien más adelante sin embargo, se focalizó en la estrategia doble (gestión más lobby) para reducir sus pasivos y en sobrevivir. Desde el comienzo de la aplicación de la devaluación de la moneda7 las empresas que habían sido privatizadas en los años noventa estaban en manos de los GECE y entraban en cesación de pagos. Lo mismo le sucedía a Multicanal y AGEA (la sociedad dueña del diario Clarín) en el verano de 2002, luego del default declarado en la efímera presidencia de Adolfo Rodríguez Saá. Por entonces, las empresas presionaban para obtener cambios regulatorios que defendieran sus intereses. antes de la sanción de la Ley de Bienes Culturales en junio de 2003.

Multicanal había presentado a sus acreedores (bancos, bonistas e inversores, la mayoría de EEUU) su propuesta de reestructuración financiera para la deuda. El monto total podía dividirse en dos partes: 1.500 millones de pesos y 1.500 millones de dólares. El efecto central de la nueva estructura monetaria del país sobre la economía del Grupo era que su deuda en el extranjero se multiplicaba a medida que el valor del dólar crecía. Además, Multicanal (nave insignia del Grupo en la convertibilidad) tenía vencimientos pautados para el 1 de febrero de 2002 y sufría un efecto triple del estallido de la crisis: la pérdida de abonados, la dolarización de sus costos (y deudas) y la devaluación de sus ingresos, en un contexto de incertidumbre política, económica y social.

En este marco, sus competidores atravesaban situaciones parecidas. Cablevisión (en manos extranjeras entonces, del fondo HMT&F y Liberty) acumulaba una deuda de 475 millones de pesos y sus balances eran negativos por primera vez desde su inicio en la actividad. Supercanal también estaba en problemas. El Grupo Uno había ingresado en convocatoria de acreedores en marzo de 2000 y sus dueños acusaban al Grupo Clarín de impedir la solución, porque supuestamente trababa las negociaciones con operadores financieros del exterior para que las acciones bajaran y así comprarlas a un costo menor. La salida de esta crítica situación parecía ir de la mano de la conjugación de operaciones financieras con mecanismos de presión política y lobby. Este proceso se vincula con una de las hipótesis sostenidas aquí: Grupo Clarín logró
sobrevivir tanto por los resultados de sus tácticas para el sector (reducción de costos, re captura y fidelización de clientes) como por los beneficios obtenidos de las decisiones de políticas públicas.

La presidencia de Eduardo Duhalde y el vínculo político con Manzano (CEO del Grupo UNO) fortalecieron las acciones de lobby combinadas entre la empresa mendocina y el Grupo Clarín, en otra muestra de que la variable de la acción política es difícil de operacionalizar para su estudio, pero resulta clave para la resolución de estos procesos. Acostumbrado a un estado que asumía las deudas privadas, el Grupo Clarín confió en capacidad de lobby para evitar un horizonte manejado por los ortodoxos aliados del FMI8. En esta línea puede incluirse tanto la pesificación de las deudas entre actores nacionales mayores a 100 000 pesos mediante el Decreto 214/2002 como la sanción de la Ley de Preservación de Bienes e Industrias Culturales en 2003.

La pesificación de las deudas en Argentina implicó una transferencia de ingresos de la sociedad tanto a estas empresas como al sector financiero. Y le permitió además al Grupo Clarín evitar la quiebra solicitada por sus acreedores ni bien culminó la feria judicial en el mes de febrero de 2002. La compleja situación se completó con la decisión tomada en el mes de abril, cuando la calificadora de riesgo Standar & Poors bajó la calificación de la deuda de AGEA, cuya primera cuota de capital e intereses de Obligaciones Negociables por valor de 62 millones de dólares había vencido sin ser afrontada. La saga continuaría con vencimientos por 265 millones hasta fin de ese año.

La recuperación del sector de TV por Cable en la post devaluación tiene en la del default de Multicanal un caso paradigmático. Ese programa tuvo dos ejes: el económico (acciones específicas en la prestación del servicio y acciones financieras) y el político (mediante la presión, el lobby y la pugna por los intereses propios). El proceso de reestructuración se cerró con éxito en la Asamblea realizada a fines de 2003 en Parque Norte (ciudad de Buenos Aires), donde a pesar de las presiones de los representantes del fondo Huff (quien dominaba el 30% de las acciones) obtuvo la aprobación del Acuerdo Preventivo Extrajudicial9 (APE) que sería homologado el 14 de abril de 2004 por el Juez en lo Comercial Fernando Ottolenghi. El frente externo resultaría también complejo. Era la primera empresa argentina que llegaba a tribunales de EEUU para acordar un APE luego del estallido de la crisis de 2001. Huff intentó demostrar la invalidez del accionar de Multicanal, quien sostuvo que APE del derecho comercial de Argentina podía ser reconocido por la justicia de EEUU, según la Ley de Quiebras estadounidense. El reconocimiento fue un éxito concreto, aunque la cuestión recién terminó de cerrarse en 2006, cuando el Fondo Fintech10 compró deuda de Huff y de retails estadounidenses. En el caso de Cablevisión, el poder judicial homologó el APE del siguiente modo: recompra en efectivo de US$286 de la deuda al 40% de su valor nominal y US$510 a saldar por el 20% del capital y títulos a largo plazo. Y en noviembre de 2009 la Corte Suprema dejó firme la decisión.

Caminos que conducen al oligopolio

En setiembre de 2006 el Grupo Clarín se quedó con el 60% de las acciones de Cablevisión, operatoria que sumaba a Teledigital y Fibertel. La compra se llevó a cabo de la mano del fondo de inversiones norteamericano Fintech. En un comunicado conjunto, los dueños anunciaban desde entonces Cablevisión y Multicanal conforman el primer sistema regional de televisión por cable y la primera red nacional privada alternativa para la prestación de servicios de valor agregado, como Internet y banda ancha. La operatoria tuvo varios pasos: primero el Grupo Clarín y Fintech adquirieron el 50% de las acciones que el grupo HM Capital (ex HMT&F) tenía en Cablevisión. Luego Fintech incorporó como accionista de Multicanal. Finalmente el Grupo Clarín se quedó con el 60% del paquete accionario de Cablevisión, que incluía al resto de las empresas. Pero no todo es Televisión de pago. Prima198 y Fibertel sumarían el 30% del total de accesos pagos a Internet.

Esa operación involucró un monto de 1.100 millones de dólares entre desembolsos y canjes de activos. Fue la de mayor volumen en el mundo empresario de la Argentina luego de la crisis y la primera en muchos años por la cual una compañía vendida al exterior en los 90 volvía a ser controlada mayoritariamente por capitales privados nacionales. A partir de esta operación, el Grupo Clarín tiene una mayor capilaridad para competir en el terreno más preciado de la convergencia: la red. De esta manera, podría hacer frente a las pretensiones de triple play por parte del Grupo Telefónica, uno de sus principales competidores. Este accionar que definió la fusión no pura de los principales operadores del sector en el país completó un proceso en el cual la concentración se convirtió en la característica principal. Claro que para llegar a dicho escenario se podrían haber violado algunas normas, tales como la de Defensa de la Competencia (que establece en su art. 7º la prohibición de compras y fusiones que disminuyan, restrinjan o distorsionen la competencia de modo que pueda resultar perjuicio al interés económico general) y la de Protección de Bienes e Industrias Culturales (dado el tope del 30% como máximo de participación de capitales extranjeros en sociedades comerciales dedicada a la cultura, los medios y la comunicación).

Porcentaje de penetración TV de pago
en los hogares 200611

El anuncio de la operación se llevó adelante en un año electoral, a pocos días de las elecciones presidenciales en las que triunfara la candidata oficialista Cristina Fernández de Kirchner, y sin que la CNDC se hubiera expedido. El Dictamen Nº 637 se rubricó el 7/12/07 y fue firmado por el presidente Kirchner tres días antes del cambio de mando. Así, el estado aceptó que Clarín y Fintech concentren más del 60% de los abonados al servicio de TV por Cable del país, además de una parte importante de los abonados a Internet por cable módem. En este marco, la situación de competencia real a partir de la fusión quedó limitada a los grandes centros urbanos, donde se mantenían algunos operadores medianos. Mientras que los niveles de concentración alcanzados oscilaban entre el 77% y el 95% con lo cual la viabilidad otorgada por decisión de la CNDC era difícil de defender. El propio dictamen de la Comisión advierte que a partir de estos porcentajes de concentración las consecuencias negativas pueden ser importantes12. Luego de la operación, tanto las empresas como el mercado sufrieron una serie de consecuencias que alteraron de modo definitivo el sistema de Televisión por Cable en Argentina. Los rasgos instalados fueron: sinergias, prácticas anticompetitivas, precios predatorios, abusos de posición dominante, control de la programación.

Facturación en millones de pesos 200713

Lecturas sobre el recorrido

La intención del recorrido histórico que presentamos era dar cuenta de la relación entre las políticas públicas y la concentración en la comunicación y cultura. La etapa denominada “post-devaluación” lo expone de modo claro. El foco puesto en el sector de la TV por Cable, que vio alterada su economía y su estructura de propiedad por la dinámica del mercado y la lógica propia del sector permite sostener que la recuperación económica que vivió la actividad se basó en el complejo proceso compuesto por:

*las decisiones de política económica: devaluación de la moneda, pesificación de las deudas mayores a $100.00; *las decisiones de políticas de comunicación: ley 25750/03, Decreto 527/05, Resolución CSDC 637/07; * y las estrategias de las empresas: fusión Multicanal-Cablevisión.

Esto muestra el recorrido de un camino hacia la concentración muy concreto, con el fin de consolidar una posición potente frente al escenario futuro (la convergencia), que llegaría más temprano que tarde en términos tecnológicos y de económicos pero demorado en términos regulatorios. El proceso definió un sistema de dos grandes grupos, uno nacional (con participación extranjera) y otro extranjero que dominarían el mercado de la comunicación, la cultura y las telecomunicaciones en el país, con consecuencias serias para el derecho a la información de los ciudadanos.

Las consecuencias de este derrotero fueron las lógicamente esperables, que incluyen la homogeneización en los contenidos, géneros y discursos distribuidos y la reducción de los niveles de acceso y participación. El modo en que el sector se adaptó al nuevo escenario constituye una intriga a develar en capítulos subsiguientes. Tiene que ver con la actualidad, su expansión hacia el Audiovisual Ampliado y será objeto de aportes futuros.